Quina és la clau per a una bona gestió global d'una multinacional com la que vostè representa?
Cal treballar per satisfer tres àmbits bàsics, que són els accionistes, el mercat i la organització interna, per tal d’acomplir objectius.

En relació als accionistes, cal tenir clar què volen per a satisfer-los, i més tenint en compte que Toshiba Espanya és una representació subsidiària de la central. En relació al que volen els accionistes, el segon àmbit que cal satisfer és el mercat. Per això, és important treballar amb els clients adequats a partir d’una anàlisi del mercat que detecti els objectius a nivell local. En tercer lloc, la gestió de l’organització interna s’ha de fer enfocant la gent cap aquells objectius que cal acomplir.

Recentment va exposar el model d'innovació de Toshiba en una ‘Masterclass’ de l'Euncet. Quina estratègia d'innovació han de seguir les empreses?
Abans és important aclarir que hi ha diferents tipus d’innovació. D’una banda, es pot treballar en la innovació del producte. En el nostre cas, Toshiba Espanya és un braç comercial de l’organització. Per tant, la nostra innovació del producte recau als centres de Japó, Alemanya i els Estats Units. De l’altra banda hi ha la innovació dels processos, sobretot vinculada amb la fabricació. Finalment, i això és el que ens correspon a nosaltres, hi ha la innovació en l’oferta i el màrqueting. Per tant, treballem per detectar les necessitats del nostre mercat dins del mercat global, innovar en nous segments per tractar-los més directament i en noves formes de comunicació més propera.

Dit això, queda clar que la innovació s’ha d’integrar en diferent àrees de les empreses, i això implica que hi hagi una bona interrelació entre les àrees perquè la innovació sigui més forta. En definitiva, la innovació ha d’estar integrada i alineada en tots els àmbits del funcionament de l’empresa i tant en èpoques de crisi com en temps de bonança econòmica.

I, ¿estem bé, en innovació, a Catalunya i Espanya en relació amb Europa?
Els índex globals d’Espanya indiquen que estem endarrerits i es veu, per exemple, amb el que es destina a recerca en relació amb el PIB. De totes maneres, i a Catalunya sobretot, hi ha un missatge clar de l’administració per desenvolupar noves àrees de negoci en sectors relacionats amb la innovació tecnològica, com la biotecnologia, la nanotecnologia o les empreses enfocades al desenvolupament de software.

Crec que, si es fa bé, Catalunya podria ser un Silicon Valley europeu. La idea és poder atreure empreses al territori, i oferir-los mà d’obra qualificada. Encara estem enrere, però detecto que en aquests moments hi ha potencial i ganes d’anar endavant.

Per innovar calen idees i el seu desenvolupament. ¿Funciona el binomi universitat-empresa per potenciar la innovació?
Ha de funcionar i fer-ho més del què passa ara. Si no hi ha formació i gent qualificada no hi pot haver innovació. És difícil que en un país hi hagi possibilitats d’innovar amb gent poc formada. Per tant, repeteixo, la formació qualificada és clau. Aquí tenim bons exemples, com és el cas de la relació amb les universitats i els seus hospitals universitaris, amb bons resultats en àmbits importants com l’oncologia o la genètica. De fet, a països capdavanters en el desenvolupament de tecnologies punteres com els Estats Units i Japó, hi ha molta integració entre les universitats, els centres d’investigació i les empreses.

I, en l'àmbit del talent, quina és la millor fórmula per a potenciar a tots els nivells educatius la cultura de la innovació, del risc, de l'emprenedoria?
Cal que hi hagi una estratègia perquè la gent pugui visibilitzar aquests elements que vostè comenta. Això implica fomentar models formatius perquè la gent sigui innovadora i capaç de prendre riscos, que combini la teoria amb la pràctica a les empreses i que faciliti la internacionalització dels estudiants. Això vol dir que es faciliti que els estudiants vagin a complementar els estudis i les pràctiques a l’estranger.

Qualsevol estudiant que hagi seguit aquest procés, quan entra a treballar a una empresa és més capaç de ser creatiu i prendre decisions sense por, perquè han estat entrenats per poder-ho fer. Això és com les maratons ciutadanes. Si un mai ha corregut i decideix fer la marató, possiblement no sabrà gestionar la carrera, i es retirarà als pocs kilòmetres per por que li passi alguna cosa. En canvi, aquells que pensen presentar-s’hi amb temps, s’entrenen i es preparen, tenen l’experiència necessària per a, quan arriba el dia, poder aconseguir els resultats esperats.
 
Curiosament, algunes empreses de nova creació al nostre país estan superant bé la crisi i, fins i tot, creen llocs de treball. ¿És una oportunitat, l’emprenedoria, en temps de crisi econòmica?
És millor emprendre en èpoques de bonança que en moments de crisi. Durant una crisi el risc és més alt i la psicologia de l’entorn fa més difícil desenvolupar la idea. No totes les idees són rendibles, per molt bones que siguin. Ara bé, si ho és i es demostra, algú apostarà per ella. Tot i això, el problema del finançament, durant una crisi, segueix existint. Qualsevol projecte implica una inversió inicial i si els bancs no són proactius, com passa actualment, la cosa es complica.

De totes maneres, no podem obviar que en èpoques de crisi poden haver-hi oportunitats en mercats emergents o en nínxols de mercat generats per la mateixa crisi. A l’Índia, mercat emergent, hi ha persones que han trobat oportunitats.

Sobre el que comenta del finançament, ¿creu que estem massa ancorats a la cultura de la subvenció?
Espanya ha estat un país on s’ha potenciat molt el proteccionisme, un tema molt accentuat durant la dictadura. Per tant, més que una cultura de la subvenció el que hi ha és poca cultura de l’emprenedoria. A molts empresaris els costa creure que la recerca pot generar-los resultats a mig i llarg termini. Ara bé, actualment hi ha exemples al mateix país que demostren que no és així.

Per tant, la cultura de l’emprenedor i de l’empresari ha basar-se en que la innovació és clau i en que la subvenció no existeix. Això no vol dir que les empreses no es presentin a convocatòries per trobar diners per a projectes concrets, però crear una empresa pensant que els diners per engegar-la vindran de les subvencions no és un bon senyal. En això ens diferenciem bastant de la cultura anglosaxona, on les empreses són més dinàmiques i actuen per créixer sense pensar en les subvencions.

De totes maneres, estem entrant ja en un nou enfocament, gràcies a l’arribada de multinacionals i a la internacionalització de les nostres empreses. Això ens permet veure noves pràctiques.

Toshiba Espanya ha introduït al territori productes d'estalvi energètic. ¿És, la reorientació a nous sectors, una estratègia bàsica per afrontar, també, la crisi?
La diversificació ha de ser una evolució natural de l’empresa i no tant una acció per a afrontar les crisis. En èpoques dolentes el primer que cal fer és invertir perquè el producte ‘mare’ de la companyia es mantingui i, només si aquella part està ben consolidada, es pot començar la reorientació cap a nous projectes o nous mercats. Qualsevol nova reorientació implica una inversió inicial que tarda dos o tres anys en generar retorn. Per tant, modificar el que s’està fent sense tenir-ho ben arrelat és un risc innecessari. Així doncs, dit de forma col•loquial, quan hi ha crisi, primer, ‘zapatero a tus zapatos’.

Al principi parlava de la gestió interna com a clau per una bona gestió global. Amb els nous canals de comunicació, i els nous valors per a millorar la conciliació personal-professional, ¿quin model de directiu predominarà el 2020 a Europa?
En primer lloc, haurà de ser un directiu que treballi per objectius. La confiança de l’equip s’ha de basar en resultats més que per en la quantitat d’hores que s’està a l’oficina.

En segon lloc, caldrà un directiu que entengui la idiosincràsia social. En el cas de la conciliació, no pot ser que encara domini el missatge que una dona embarassada estigui limitada per al seu desenvolupament professional. En el cas dels desplaçaments, s’han de plantejar noves solucions als problemes d’entrada a les grans ciutats o del preu del transport públic. El teletreball, per exemple, pot ser una solució. Per què un directiu no planteja als empleats que treballin un o dos dies a casa seva? Les empreses, doncs,  han de fer l’esforç d’integrar pràctiques com la del teletraball, i els directius han de ser innovadors i tenir llibertat per innovar en aquests temes. A més, és un element per potenciar la motivació a l’empresa.

En tercer lloc, caldrà un directiu preparat per entendre les noves formes de fer negoci i de comunicar-se. Abans s’havien de fer centenars o milers de cartes per a temes de gestió interna mentre que ara, amb una intranet, es pot fer perfectament el seguiment digital d’una empresa.

En definitiva, s’ha de reconèixer el directiu per la gestió i no per la seva jerarquia, i acabar amb les actituds de ‘compte que ve el cap’, o de ‘fantàstic, demà no ve el cap’. El salt industrial i econòmic de Catalunya i Espanya ja s’ha fet, i ara és un bon moment per evolucionar encara més en l’àmbit de la gestió.




Informació bàsica de Xavier Pascual:
Dades Biogràfiques:
Dia i lloc de naixement: Barcelona, 1963
Aficions: Gaudir del temps lliure amb la família, fer esport i escoltar música

Formació acadèmica:
Llicenciat en Ciències Econòmiques per la Universitat de Barcelona el 1996 i Executive MBA per IESE l’any 1998.

Trajectòria professional:
Xavier Pascual Mas, president de Toshiba a Espanya, va ser nomenat Vicepresident Europeu de la divisió informàtica de Toshiba Corporation el 2006, amb responsabilitat en el desenvolupament d’aquest negoci al sud d'Europa (Espanya. Itàlia i Portugal).

Toshiba va triar en Xavier Pascual després dels bons resultats obtinguts per la companyia a la Península Ibèrica com a conseqüència de l’estratègia portada a terme durant els últims anys. Aquesta estratègia va fer també que la companyia aconseguís una important penetració en l’entorn de l’Administració Pública, que liderés la introducció de la informàtica mòbil en l’entorn de l’educació i l’enfortiment de la companyia en l’entorn professional.

Com a Vicepresident Europeu per al Sud d'Europa, Xavier Pascual alterna la seva vida professional entre Milà, Lisboa, Barcelona i Madrid.

Es va incorporar  a Toshiba l’any 1990 i va ser nomenat president de Toshiba Espanya al setembre de l’any 2000.  Xavier Pascual, que va assumir aquest càrrec amb només 38 anys, va esdevenir el president més jove d’una subsidiària de la corporació. A més, va ser el primer executiu no japonès a càrrec d’una filial de Toshiba.

Va començar la seva carrera professional l’any 1986 en l’àrea d’auditoria de la firma Audihispana (Grup Cuatrecasas). Dos anys més tard, el 1988, s’incorporà al departament d’auditoria de la firma PriceWaterhouse. Posteriorment, el 1990, va passar a formar part de Toshiba Information Systems a Espanya.

Dins de Toshiba, Xavier Pascual ha ocupat diversos càrrecs. En el període 1990-1993 va exercir la funció de ‘Controller’. Posteriorment, el 1993 va ser nomenat Director Financer, càrrec que va ocupar fins al seu nomenament com a President de Toshiba Espanya i Director General de la Divisió d’Informàtica.

Publicat el dimarts, 30 de març de 2010